Ausgangssituation
Das Textilhaus Beck in München mit inzwischen circa 1200 Mitarbeitern gehört zu den ersten größeren Unternehmen, die einen neuen Weg aus dem starren Schema des Acht-Stunden-Tages gewählt haben: Im Juli 1978 bot Beck seinen Mitarbeitern die "Individuelle Arbeitszeit" an.
Hintergrund war das Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Die Kundenorientierung sollte verbessert und die hohen Personalkosten im beratungsintensiven Modehaus optimal an Schwankungen der Kundenfrequenzen angepasst werden. Darüber hinaus wurden Überlegungen zum Arbeitsmarkt angestellt: 90 % der Mitarbeiter bei Beck sind Frauen. Besonders für sie ist es wichtig, flexibel arbeiten zu können, um so den klassischen Konflikt zwischen Beruf und Familie besser bewältigen zu können.

Die Planungsphase
Zunächst entwickelte Beck ein Unternehmenskonzept, das die Kunden- sowie die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen sollte. Dabei rückten die sozialen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter in den Vordergrund. Durch komplexere, problemorientierte, teamartige Formen der Zusammenarbeit wollte das Textilhaus der Entfremdung in der Arbeit, der Leistungsunwilligkeit und dem Stress entgegen wirken. Man erkannte, dass Mitgestaltungsmöglichkeiten und Unabhängigkeit der Mitarbeiter zu mehr Selbstbestätigung und Anerkennung führen und notwendige Fähigkeiten und Fertigkeiten herausbilden und diese ihren Niederschlag im Verkauf wie in der internen Organisation finden würden. Die Mitarbeiter sollten verstärkt an Managementaufgaben teilhaben. Aus- und Weiterbildung, die in dieser Zeit stark intensiviert wurde, sollte das neue Unternehmenskonzept unterstützen.
In einem nächsten Schritt wurde eine Mitarbeiterbefragung zum Thema Arbeitszeit durchgeführt, die den Bedarf an flexibleren Arbeitszeiten und an einer Ausweitung der Teilzeitarbeit aufzeigte. Die Mitarbeiterumfrage ergab, dass 39% der Vollzeitkräfte weniger arbeiten wollten als die volle Arbeitszeit von damals 173 Stunden im Monatsdurchschnitt. 21% der damals schon Teilzeitbeschäftigten wollten ihr Zeitpensum noch weiter reduzieren.
Aufbauend auf diesen Ergebnissen und Kundenfrequenzanalysen begann eine Projektgruppe 1976 mit der Entwicklung eines neuen Arbeitszeitmodells, das zugleich kunden- und mitarbeiterorientiert ist. Bei der Umsetzung des Arbeitszeitmodells kamen der Optimierung der Personaleinsatzplanung und der Ausweitung der Flexibilität durch "Nachbarschaftshilfe" zwischen den Abteilungen sowie der Schulung der Führungskräfte eine zentrale Bedeutung zu.
Von Beginn an wurden Mitarbeiter und der Betriebsrat in das Projekt einbezogen. Zahlreiche Seminare wurden besucht und bestehende Modelle mit variablen Arbeitszeiten eingehend studiert.

Die Planungsgrundlagen für das neue Arbeitszeitmodell
Zunächst wurden Arbeitsabläufe und ihre Organisation analysiert. Zwei Jahre lang wurden die Kaufgewohnheiten der Kunden untersucht. Bei jeder Kasse wurden die Kaufkundenfrequenzen gemessen und die Verteilung pro Stunde, für alle Wochentage, pro Monat und pro Jahr festgestellt sowie nach Abteilungen und Stockwerken differenziert. Erstaunlicherweise wichen die Kaufkundenfrequenzen der einzelnen Wochentage nicht mehr als 2 % voneinander ab. Aus der Analyse der Kundengewohnheiten konnten daher exakte Planungsgrundlagen für den optimalen Personaleinsatz abgeleitet werden.
Im folgenden Jahr wurde dann die Personaleinsatzplanung nach Monaten, Tagen und Stunden eingeführt.
Zusammen mit der Abteilungsleitung erstellt die Geschäftsleitung für jeden Monat einen groben Umsatzplan, von dem, unter Einsatz der Planungshilfsmittel, der Personaleinsatzplan abgeleitet wird. Immer eine Woche im voraus wird daraufhin die Feinplanung gemacht und an Veränderungen wie z.B. Umsatzzuwachs, Wetterveränderungen, Erkrankungen von Mitarbeitern angepasst. Die Anwesenheit der Verkäuferinnen wird im Team abgesprochen, wobei vorhandene Plus- und Minusstunden mit Hilfe eines elektronischen Zeiterfassungssystems berücksichtigt werden können.

Das Modell der "individuellen Arbeitszeit"
Das Modell ist durch folgendes Prinzip gekennzeichnet: Jeder Mitarbeiter kann selbst entscheiden, wie viele Stunden er arbeiten will, und in Absprache mit seiner Abteilung festlegen, wann er die vereinbarte Arbeitsleistung erbringen will. Mit jedem einzelnen Mitarbeiter wurde ein "individueller Arbeitsvertrag" mit der jeweils gewünschten durchschnittlichen Arbeitszeit pro Monat abgeschlossen. Möglich waren Arbeitsverträge ab 60 Stunden pro Monat oder jeweils 10 Stunden mehr bis zur tariflichen Vollarbeitszeit. Natürlich kann die im Vertrag festgelegte Arbeitszeit auch jederzeit nach Absprache mit dem Betrieb geändert werden.
Wann die vereinbarte Arbeitszeit zu erbringen ist, wurde in den Verträgen bewusst nicht festgelegt; das sollte dezentral in den Abteilungen entschieden werden. Wie die Personaleinsatzplanung erstellt wird, ist von Abteilung zu Abteilung unterschiedlich. In der Regel erstellt die stellvertretende Abteilungsvorgesetzte zusammen mit den Mitarbeitern für den kommenden Monat einen Grobplan und dann jeweils für eine Woche einen Feinplan, in dem festgelegt wird, wer wann wie lange arbeitet. Dabei sind alle Mitarbeiter für die optimale Belegung ihrer Abteilung mitverantwortlich. Unabhängig davon, wie das Zeitkonto schwankt, bleibt die Gehaltsauszahlung entsprechend dem vereinbarten durchschnittlichen Monatspensum konstant.
Für zusätzliche Flexibilität sorgt die "Nachbarschaftshilfe", das heißt, die einzelnen Abteilungen können, je nach Situation im Verkauf, Personal an andere Abteilungen abgeben oder von diesen anfordern. In Spitzenzeiten werden zusätzliche flexible Teilzeitkräfte eingesetzt.

Ergebnis und Ausblick
Nach Einführung der individuellen Arbeitszeit kehrte sich das Verhältnis von Vollzeit zu Teilzeit von ca. 65 % zu 35 % innerhalb eines Jahres um. Da Zielsetzung nicht die Reduktion der Personalkosten war, wurde das frei gewordene Personalkostenbudget für die Einstellung weiterer flexibler Teilzeit-Mitarbeiter eingestellt und damit bereits 10 % mehr Mitarbeiter beschäftigt.
Durch Steigerung von Kompetenz und Flexibilität sowie durch Einbeziehung der Mitarbeiter in die Lösungsfindung kam es zu einer erheblichen Steigerung der Mitarbeiter-Motivation und zu einer Verbesserung des Betriebsklimas. Teamdenken breitete sich aus, ein Bewusstseins der gemeinsamen Verantwortung wurde geschaffen und die Identifikation mit dem Unternehmen nahm zu. Über die Nachbarschaftshilfe ist es bis jetzt immer gelungen, die jeweils notwendige Besetzung pro Abteilung sicherzustellen.
Durch die selbständige Personaleinsatzgestaltung, die Erhöhung der Kommunikation und Koordination untereinander und ein flexibles, bedarfs- und mitarbeiterorientiertes Arbeitszeitmanagement wurde eine effiziente Arbeitsorganisation geschaffen. Führungskräfte wurden durch die Dezentralisierung der Entscheidungen entlastet.
Die IAZ fördert einen mitarbeiterorientierten Führungsstil. Denn nur wenn es den Führungskräften gelingt, ein gutes Arbeitsklima und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu schaffen, kann die dezentrale Personalplanung auf freiwilliger Basis zu einer für Betrieb und Mitarbeiter optimalen Belegung führen.
Bei Beck ist man heute davon überzeugt, dass ein Arbeitszeitmodell wie die IAZ nur funktionieren kann, wenn die Durchführung dezentral geschieht. So erfolgen die Absprachen, wer wann welche Stunden übernimmt innerhalb einer Gruppe von Mitarbeitern, die auch sonst zusammen arbeiten und gelernt haben, die vom Arbeitszeitsystem angebotene Flexibilität zu nutzen.

Als nach zwei Jahren die Mitarbeiter zur "individuellen Arbeitszeit" befragt wurden, wollten praktisch alle die IAZ behalten. Änderungen waren keine nötig, die Regelungen hatten sich bewährt.
Noch heute, über 20 Jahre nach der Einführung der IAZ symbolisiert das Kaufhaus Beck ein innovatives Unternehmen, welches zugleich Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse in den Vordergrund stellt. Die IAZ hat sich inzwischen auch in für den Einzelhandel schwierigen Zeiten bewährt. Die IAZ bietet die Möglichkeit, sich hochflexibel an den Markt und an neue Ladenöffnungszeiten anzupassen und stellt damit einen wesentlichen Faktor zur Beschäftigungssicherung dar.

Autorin: Angela Fauth-Herkner