Ausgangssituation
Die SAALBAU GmbH, ein Veranstaltungsspezialist in Frankfurt am Main, ist zu 100 % eine Tochter der Stadt. Das Unternehmen betreibt und vermietet 30 eigene Häuser, die für Veranstaltungen aller Art genutzt und von etwa 2 Millionen Gästen jährlich besucht werden. Oberste Priorität gilt der Zufriedenheit der SAALBAU-Kunden, der Realisierung ihrer individuellen Wünsche. Rund 200 Mitarbeiter organisieren die Veranstaltungen rund um die Uhr und sorgen für eine permanente Qualitätsverbesserung und effizientes Handeln.
Im Herbst 1994 verlangte der Magistrat der Stadt Frankfurt am Main von der SAALBAU GmbH erhebliche Einsparungen. Von Einsparungen bei den Reinigungskosten erhoffte man sich einen maßgeblichen Beitrag für notwendige Konsolidierungen. 87 Reinemachefrauen waren in 40 SAALBAUTEN tätig, bis auf wenige Ausnahmen arbeiteten alle ganztags zu fest geregelten Arbeitszeiten. Die Frauen waren bestimmten Häusern zugeteilt, arbeiteten hier oft seit vielen Jahren, ein Wechsel von Haus zu Haus war die Ausnahme. Neben den Reinigungsarbeiten erledigten die Reinemachefrauen auch andere Arbeiten im Hausmeisterbereich.
Um betriebsbedingte Kündigungen von 2/3 der beschäftigen Reinemachefrauen und dem Einsatz von Gebäudereinigungsfirmen oder eine Arbeitszeitverkürzung um 1/3 zu verhindern, entwickelte die SAALBAU GmbH zusammen mit der Gewerkschaft ÖTV Hessen ein alternatives Konzept.

Das Pilotprojekt "AG Reinemachefrauen"
Das Pilotprojekt erhielt die Aufgabe, innerhalb von einem Jahr im Reinigungsbereich nachweislich 30 % der Kosten einzusparen.
Stellschrauben zur Erreichung dieses Ziels waren:

• Rationalisierung der Arbeitsabläufe

• Flexibilisierung der Arbeitszeiten, der Einsatzorte und Arbeitstechniken

• Einführung effizienter Arbeitsstrukturen - Teamwork

• Job-Enrichment

Da die persönlichen Interessen und die betriebliche Notwendigkeit stark miteinander verknüpft war, konnte das Projekt nur in enger Zusammenarbeit mit den Beteiligten selbst gelingen.
Eine genaue Analyse in sechs ausgewählten Testhäusern erfasste alle Reinigungsarbeiten, ihren zeitlichen Aufwand, die dafür genutzten Reinigungsgeräte und -mittel und die Reinigungsmethoden sowie alle Mängel. Anschließend entwickelte das Projektteam einheitliche Standards für Sauberkeit und rationalisierte die Arbeitsabläufe durch Aufgabenreduzierung .
Mit der Einführung variabler Arbeitszeiten, abgestimmt auf den Veranstaltungsbedarf, die Kundenanforderungen und der Regelung, angesammelte Überstunden in mehreren zusammenhängenden Tagen in Absprache auszugleichen, und Entscheidungen über Arbeitszeiten und Freizeitausgleich gemeinsam zu treffen, wuchs die Bereitschaft der Beteiligten zu mehr Eigenverantwortung und der Beteiligung am Teamwork. Die Umstellung auf neue Strukturen in der Arbeitsorganisation gelang nach anfänglichen Widerständen und Schwierigkeiten immer besser.

Ergebnis des Pilotprojektes im Dezember 1995

• Sozialverträglicher Stellenabbau: 17 %

• Einsparungen durch Standardisierung von Reinigungsmitteln und -methoden: ca. 3 %

• Ein bedeutendes Rationalisierungspotential durch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten und Einsatzorte sowie die Einführung von Teamwork.

• Stärkung der Motivation, Leistungs- und Schulungsbereitschaft, mehr Selbständigkeit und gewachsenes Selbstbewusstsein der Reinemachefrauen.

Das Ziel, 30 % der Kosten einzusparen, war trotz aller Erfolge nicht erreicht worden. Sorgfältige Recherchen zeigten jedoch eine Möglichkeit: Verknappung der Personalressourcen in den einzelnen Häusern durch Freistellung von 12 Frauen und gleichzeitiger Einsparung von Kosten für eine Gebäudereinigungsfirma.
Der Projektbeirat erklärte sich mit diesem Versuch auf Grund der guten Vorgaben des Projektes einverstanden. Er bewilligte eine Verlängerung des Probelaufes um zwei Monate - d. h. bis Ende Februar 1996.
Der zweite Versuch: Das Bildungs- und Kulturzentrum Höchst - SAALBAU Bikuz
Mit Unterstützung einer externen Beraterin wurde ein Arbeitszeitmodell in Verbindung mit klar umrissenen Arbeitsabläufen und -methoden entwickelt.
Das Arbeitszeitmodell entsprach den Reinigungsanforderungen des Hauses, das eine Reinigungsfläche von über 49.000 qm umfasst. Es fiel aber aus dem Rahmen der sonst im Unternehmen üblichen, wenn gleich bereits flexibilisierten Arbeitszeiten. Und doch war es Ergebnis von Diskussionen und Gesprächen mit den Reinemachefrauen, die sich auf dieses Experiment freiwillig eingelassen hatten.
Mit Hilfe eines Leistungsverzeichnisses entstand ein wöchentlicher Einsatz- und Arbeitsplan. Darin wurden Arbeitszeiten und Arbeitszonen festgeschrieben sowie persönliche Präferenzen für Zusammenarbeit in den einzelnen Arbeitszonen berücksichtigt.
Auf Grund hoher Motivation schafften die Reinemachefrauen diese Herausforderung innerhalb von zwei Monaten. Es gelang ihnen nicht nur, das große Haus zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu reinigen. Man fand die Ergebnisse der Reinigungsarbeit weitaus besser als zuvor. Parallel dazu setzten die Reinemachefrauen in den anderen Häusern die Umstrukturierung und Rationalisierung der Arbeitabläufe effizient um.

Ergebnis und Ausblick
Mit der erfolgreichen Umsetzung des Pilotprojektes blieben nicht nur Arbeitsplätze, auch die gesamte Arbeitsorganisation der SAALBAU profitierte von diesem Experiment. Es bewies, dass Rationalisierung und die Entwicklung von Effizienz in enger Verknüpfung mit Mitarbeitern und klaren Zielvorgaben als Prozess möglich sind.
Am Ende des Jahres 2000 ließen sich folgende positiven Resultate zusammenfassen:

• Die Aufwertung der Reinigungsarbeit hat das Selbstbewusstsein der Frauen gefördert. Kreativität und Engagement brachten neue Impulse in das gesamte Hausteam.

• Das flexible Arbeitszeitmodell hat zu einer Rationalisierung der Arbeitsorganisation beigetragen und damit den Standard des Dienstleistungsangebots deutlich erhöht. Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit wurden gesteigert.

• Mehr Verantwortung für die Reinemachefrauen erhöht die Teamfähigkeit, auch mit Hausverwaltern und Vorgesetzten, und stärkt das Durchsetzungsvermögen.

• Das Job-Enrichment bewährt sich inzwischen bei ca. 1/3 der Reinemachefrauen. In kleineren Häusern übernehmen sie zusätzliche Aufgaben wie Telefondienste, Kundenanfragen beantworten oder Dienstpläne erstellen.

• Aufstiegschancen sind greifbar geworden: Inzwischen ist eine Reinemachefrau Leiterin eines SAALBAUs, zwei Frauen arbeiten als Kundenbetreuerinnen.

Literaturquelle: Flexibel ist nicht genug. Vom Arbeitszeitmodell zum effizienten Arbeits(zeit)management. Angela Fauth-Herkner (Hrsg.), Datakontext, München2001.