Ausgangssituation
Das Unternehmen Rasselstein Hoesch GmbH ist 1995 durch den Zusammenschluss der Rasselstein AG, einer Tochter der Thyssen Stahl AG, mit dem ausgegründeten Geschäftsbereich Verpackungsblech der Krupp Hoesch Stahl AG entstanden. Das Unternehmen mit rund 2500 Mitarbeitern an zwei Standorten ist der einzige Hersteller von Weißblech in Deutschland. Das Geschäft ist saisonabhängig: im Sommer werden viele Dosen nachgefragt, im Winter ist weniger zu tun.
Aufgrund einer stark rückläufigen Mengen- und Preisentwicklung 1992 wurden umfangreiche Reorganisationsmaßnahmen eingeleitet, u.a. wurden das Management verschlankt, Personal abgebaut und eine Teamorganisation eingeführt. Obwohl im Angestelltenbereich eine Betriebsvereinbarung zur Gleitzeit abgeschlossen wurde, erwies sich das Modell der festgelegten Kernzeiten mit begrenzten Übertragungsmöglichkeiten als wenig flexibel und es entsprach zu wenig der Idee der Selbstorganisation im Team. Aufgrund des Stellenabbaus erhöhte sich zudem teilweise die Belastung der Mitarbeiter und es sammelten sich hohe Salden auf dem Zeitkonto an.
Die Konzeption eines neuen Arbeitszeitmodells verlief in mehreren Phasen, um Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen optimal aufeinander abzustimmen. Von Dezember 1995 bis September 1996 entwickelten Mitarbeiter der Abteilung Zeitwirtschaft, Führungskräfte aller Ressorts, Betriebsrat, Vertreter der IG Metall und ein externer Berater in mehreren Gesprächsrunden eine Betriebsvereinbarung für eine flexible Standardarbeitszeit und eine Vertrauensgleitzeit, die zunächst in ausgesuchten Pilotteams umgesetzt und sechs Monate lang erprobt wurde.

Das neue Arbeitszeitmodell: Flexible Standardarbeitszeit und Vertrauensgleitzeit
Zentrales Ergebnis einer schriftlichen Befragung nach drei Monaten in den Pilotteams war die hohe Akzeptanz des neuen Modells auf Seiten der Mitarbeiter. Nach Einarbeitung einiger Verbesserungsvorschläge trat Mitte 1997 eine Betriebsvereinbarung für alle Mitarbeiter in Kraft. Nach einem Jahr erfolgte im Juli 1998 dann eine Überprüfung der Wirksamkeit. Die Befragung zeigte durchweg eine positive Resonanz und Verbesserungen in allen angestrebten Zielen.
Das neue Arbeitszeitmodell umfasst die flexible Standardarbeitszeit und die Vertrauensgleitzeit. Kernpunkt der Vereinbarung ist, dass das Unternehmen die Wochenarbeitszeit um bis zu 5 Stunden rauf- oder runtersetzen kann, dass jeder Mitarbeiter grundsätzlich die vereinbarte Standardarbeitszeit arbeitet und etwaige Plusstunden kurzfristig ausgleicht, ohne dass es einer elektronischen Zeiterfassung bedarf.
Die wichtigsten Regelungen sind:

• Die flexible Standardarbeitszeit entspricht grundsätzlich der tariflichen Arbeitszeit von 35 Stunden pro Woche bzw. 7 Stunden pro Tag. Sie muss innerhalb des tariflichen Ausgleichszeitraums (12 Monate) im Schnitt eingehalten werden.

• Abweichungen aufgrund von Kapazitätsschwankungen, vorübergehenden Personalengpässen bzw. -überhängen oder aufgrund von persönlichen Interessen können tage-, wochen- oder monatsweise erfolgen und dürfen wöchentlich maximal fünf Stunden nach oben oder unten betragen.

• Die Ankündigung hierfür soll "rechtzeitig und einvernehmlich" erfolgen, gleichzeitig soll vereinbart werden, wann innerhalb der 12- Monatsfrist auszugleichen ist.

• Das Zeitkonto kann zwischen 100 Plus- und 60 Minusstunden schwanken.

• Pausen, früheres Gehen etc. sind nach Absprache im Team möglich und brauchen bis zu einer halben Stunde Plus oder Minus nicht erfasst zu werden.

• Abweichungen von über 30 Minuten werden von Mitarbeitern im Tagdienst in 30 Minuten-Schritten auf persönlichen Zeitkonten erfasst. Die Grenzen dieses Zeitkontos betragen 15 Plus- bzw. Minusstunden, ein Zeitausgleich soll möglichst stundenweise erfolgen.

• Eine Mehrarbeitsvergütung erfolgt oberhalb der 15-Stunden-Grenze bzw. oberhalb von 100 Stunden Abweichung von der Standardarbeitszeit.

Ergebnis und Ausblick
Die generelle Bewertung des neuen Arbeitszeitmodells seitens der Betriebsleitung, der Beschäftigten und des Betriebsrats fällt positiv aus. Die eingesetzte Clearingstelle wurde noch nicht in Anspruch genommen. Feststellbar ist der nahezu vollständige Abbau der Mehrarbeit aufgrund der hohen Flexibilität des Modells und aufgrund von Reorganisationsmaßnahmen. Einige Mitarbeiter lehnten den Abbau von Mehrarbeit, der finanzielle Einbußen mit sich brachte, zwar ab, insgesamt wird der Flexibilitätsgewinn jedoch höher eingeschätzt. Zumal der Abbau von Mehrarbeit der Beschäftigungssicherung dient. Die Eigenverantwortung der Beschäftigten wurde ebenso wie die Effizienz der Arbeitszeit gefördert.
Durch eine transparentere Darstellung der Ziele konnte auch die Ergebnisorientierung gefördert werden. Nachdem Unternehmensziele wie Ausbringung, Umsatzrendite und Tonnage zu weit entfernt von den individuellen Arbeitsplätzen waren, werden inzwischen Gruppenziele definiert. Derzeit gibt es Überlegungen, die Flexibilität durch die Einführung längerfristiger Arbeitszeitkonten zu erhöhen, um dem saisonalen Geschäft noch besser gerecht zu werden.

Literaturquelle: Flexibel ist nicht genug. Vom Arbeitszeitmodell zum effizienten Arbeits(zeit)management. Angela Fauth-Herkner (Hrsg.), Datakontext, München2001.