Ausgangssituation
Nach den ersten Versuchen im Jahre 1996, die traditionellen Arbeitszeitvorgaben der Münchner Stadtbibliothek zu reformieren, entsprachen diese noch immer sehr konventionellen Vorstellungen: Die wenigen variablen Größen zur individuellen Gestaltung der Arbeitszeiten, feste Kernzeiten mit verknüpften Vor- und Nachgleitfristen, eng begrenzte Variationsbreiten an Plus- und Minusstunden sowie gesetzlich vorgeschriebene Mindestpausenzeit stellten eher eine exakt definierte "Flexibilität" dar. Die zudem in den Stadtteil-, Fahr-, Sonderbibliotheken und Fachinstituten gänzlich fehlte. In einem Pilotprojekt, das zunächst in 3 Bereichen erprobt wurde, stellte sich die Stadtbibliothek München deshalb die Aufgabe, Arbeitszeitfragen mit den Zielen der Verwaltungsreform zu verknüpfen - und ein ebenso mitarbeiterfreundliches wie leistungsfähiges und kundenorientiertes Bibliothekssystem aufzubauen.
In das Projekt wurden fast 600 Beschäftigte, davon etwa ein Drittel Teilzeitkräfte, einbezogen. Die Größenordnung der Einheiten innerhalb einer stark dezentralen Organisationsstruktur reichte von sechs Personen in kleinen Stadtteilbibliotheken bis zu fast 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Zentralbibliothek.

Organisation des Innovationsprozesses
Die Voraussetzung für den radikalen Bruch mit jahrzehntelangen Traditionen der Arbeitsstrukturen und der Arbeitszeitregelungen setzte Fortschritte einer gewissen "Innovationskultur" und ein engagiertes Verhältnis zum Dienstleistungsgedanken innerhalb des Betriebes voraus. Zumal durch den erforderlichen Koordinationsaufwand erhöhte Anforderungen an die Bibliotheksteams gestellt wurden und mit der neuen Arbeitszeitregelung eine zusätzliche Öffnungszeit von dreieinhalb Stunden pro Woche mit dem gleichen Personalstamm zu bewältigen war.
Zur fachlichen Absicherung begleitete eine externe Beraterfirma den gesamten Prozess. Das Konzept der Unternehmensberatung sah betriebsintern die Einzelphasen der grundlegenden Informationsbeschaffung, der exakten Analyse, der bereichsbezogenen Probezeit und schließlich der Implementierung in alle Bereiche vor. Mit der Testphase in den drei Pilotbereichen war ein eigenes Schulungskonzept verknüpft, das in verschiedenen Modulen Führungskompetenz und Teamzusammenarbeit sukzessive verbessern sollte. Eine spezielle Projektgruppe "Arbeitszeit", in der Mitglieder aus unterschiedlichen Bibliotheksbereichen, örtlicher Personalrat und Fachspezialisten aus dem Personalreferat vertreten waren, kooperierte eng in allen Phasen mit der Beraterfirma.
Zu Aufgaben der Projektgruppe gehörte die Herausgabe einer regelmäßig erscheinenden Zeitschrift zu Fragen der Personal- und Arbeitsorganisation, Informationstreffen für alle Bereiche, laufender Kontakt zu Direktion, Gesamtpersonalrat und Personalreferat sowie die Einrichtung einer "Hotline" während der Implementierungsphase.

Öffentlicher Service: Vom starren Schichtdienst zum variablen Personalplan
Ab Juli 1996 erfolgte der Übergang zum "Variablen Schichtplan" im größten Teil der Benutzungsdienste; in dieser Vereinbarung war eine eindeutige Parallelität zur geltenden Gleitzeitregelung der internen Bereiche erkennbar: So wurden jetzt übertragbare Zeitguthaben bzw. Minusstunden zugelassen und die Möglichkeit zu einem Gleittag pro Monat eröffnet. Unverändert blieb allerdings immer noch die Trennung zwischen Früh- und Spätschicht. In einer weiteren Zwischenstufe ab Herbst 1998 konnte die Kernzeit nach Absprache fallweise verkürzt oder aufgehoben werden, um größere Flexibilität innerhalb der einzelnen Schichten zu gewinnen. Die endgültige Arbeitszeitvereinbarung, die seit 1.11.1999 in allen öffentlichen Servicediensten der Münchner Stadtbibliothek Gültigkeit besitzt, verabschiedet sich von Grundprinzipien bisheriger Glaubenssätze zur Arbeitszeit. Die Teams der Einzelbibliotheken vor Ort übernehmen die Verantwortung und Aufgabe, persönliche Interessen, dienstliche Notwendigkeiten und Serviceziele, die in Jahreskontrakten festgelegt sind, miteinander in Einklang zu bringen. Teamabsprachen, Theken- und Personaleinsatzpläne wurden unabdingbar. Die Eckdaten der Vereinbarung sind:

• Kernzeitvorgaben entfallen vollständig, stattdessen breiter Arbeitszeitkorridor, der interne Aufgaben, Publikumszeiten sowie kulturelle Abendangebote berücksichtigt.

• Die Mindestarbeitszeit von vier Stunden pro Tag (Teilzeitkräfte anteilig) wird auf Wunsch der Beschäftigten aufgehoben.

• Die Maximalwerte des Arbeitszeitkontos können 80 Plus- bzw. 20 Minusstunden betragen, die Anzahl der Gleittage ist nicht reglementiert.

• Flexible Mittagspausenzeit.

Interne Dienste: Von der Gleit- zur flexiblen Arbeitszeit
Der Probelauf im internen Dienst der Bibliothek geriet so überzeugend, dass die Resultate innerstädtische Arbeitszeitvereinbarungen entscheidend mitbestimmten. Auch diese Vereinbarung basiert auf dem Grundsatz, "Flexibilität" nicht einseitig zu interpretieren, sondern einen Ausgleich zwischen den Aufgaben der Stadtverwaltung als bürgerorientiertes Dienstleistungsunternehmen und den Wünschen des Personals herbeizuführen. Am 1.5.1999 wurde der Übergang von der Gleit- zu einer wesentlich variableren stadtweiten "DV-FLEX" vollzogen. Die Eckdaten sind:

• Verkürzte Kernzeit: Sie muss - auch nach Absprache auf Referatsebene - mindestens 25 Stunden pro Woche betragen.

• Die Variationsbreite von Zeitguthaben und Minuseinheiten darf 40 Plus- und 15 Minusstunden nicht überschreiten. Die Zahl der Gleittage wird nicht mehr beschränkt.

• Die Dauer der Mittagspause kann über bisher feste Vorgabe erweitert werden.

Ergebnis und Ausblick
Da die jeweiligen Testphasen zu außerordentlich positiven Ergebnissen führten, erfolgte die Übernahme nahezu aller Leitlinien des Probelaufs in die endgültige Arbeitszeitregelung. Problemzonen waren zumindest vorher erkannt und konnten beobachtet werden. Die Sorgfalt der Testphase, deren tragfähige Resultate und das laufende systemweite Schulungskonzept zur Teamarbeit haben aber das notwendige Risiko begrenzt. Besonders kleine Einheiten mit nur wenigen Planstellen können die Vorteile des Arbeitszeitmodells allerdings nur begrenzt wahrnehmen, da die Serviceziele eine Mindestpräsenz an Personal vorgeben.
Das optimierte Arbeitszeitmodell der Münchner Stadtbibliothek bietet folgende Vorzüge und Möglichkeiten:

• Ein gleichmäßiger Service zu allen, wesentlich erweiterten Öffnungszeiten, verringerte Wartedauer unabhängig von Kundenfrequenz und Personalengpässen sowie ein aktuelleres Medienangebot.

• Ein höheres Maß an Arbeitszeitsouveränität, Rücksichtnahme auf individuelle Wünsche und familiäre Erfordernisse, das bewusstere Wahrnehmen des eigenen Arbeitsumfeldes, eine reduzierte Überbelastung vermögen Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem positiven Teamprozess zu stärken.

• Der wirtschaftliche und effizientere Personaleinsatz, der Abbau bezahlter Überstunden, der Vorrang vereinbarter Produktziele, die Identifikation der Beschäftigten mit ihrem Arbeitsbereich tragen wesentlich zu einer positiven Unternehmensbilanz der Bibliothek bei.

Literaturquelle: Flexibel ist nicht genug. Vom Arbeitszeitmodell zum effizienten Arbeits(zeit)management. Angela Fauth-Herkner (Hrsg.), Datakontext, München2001.