Ausgangssituation
Durch die Zulassung von Drittabfertigern auf dem Flughafen Frankfurt wird sich für die Flughafen Frankfurt/Main AG (FAG) der Wettbewerbsdruck in Zukunft erheblich verstärken. Um sich von den Mitbewerbern durch Qualität und ein ausgewogenes Preis-Leistungs-Verhältnis abzuheben, muss die Effizienz der Leistungen der FAG deutlich verbessert werden. Mit dem Ziel, Kosten zu senken, Produktivitätssteigerungen zu erreichen, betriebliche Arbeitsabläufe zu optimieren und gleichzeitig die Sicherung und den Ausbau der Arbeitsplätze zu erreichen, wurde von der Unternehmensleitung der "Take-Off-Prozess" ins Leben gerufen.

Ein Hauptprojekt des Take-Off-Prozesses war die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Personaleinsatz. Die Projektgruppe, die sich aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der operativen Fachbereiche, des Betriebsrates unter der Leitung des Bereiches Personal-Service-Leistungen zusammensetzte, hatte folgende Zielsetzung:

• Schaffung von Freiräumen für Unternehmen und Beschäftigte
• Reduzierung der Personalkosten/Senkung der Lohnstückkosten
• Erhöhung der individuell verfügbaren Jahresarbeitszeit
• Optimierung der Produktivität pro Beschäftigtenstunde
• Senkung der Fehlzeiten

Das Problem: Für ca. 7000 Schicht- und Wechselschichtbeschäftigte, die nach insgesamt 650 unterschiedlichen Dienstplänen arbeiteten, musste eine heterogene Arbeitszeitstruktur gefunden werden.

Das zeitkontengeführten Arbeitszeitmodell
Der weitaus größte Anteil der Schicht- und Wechselschichtbeschäftigten arbeitete nach einem 7/4-7/3 Raster, d.h. dass nach sieben Arbeitstagen im Wechsel vier bzw. drei freie Tage folgen. Der Nachteil: Auf kurzfristige Bedarfsschwankungen konnte nur mit Zusatzdiensten (Überstunden) oder betrieblichen Personalumsetzungen reagiert werden. Trotzdem erfreute sich dieser Rhythmus, wegen des hohen Freizeitwertes, großer Beliebtheit. Seine Beibehaltung war deshalb eine Hauptforderung des Betriebsrates. Mit der Einführung des zeitkontengeführten Arbeitszeitmodells konnte diese Bedingung erfüllt werden.
Die Hauptbestandteile des zeitkontengeführten Arbeitszeitmodells sind:

• das Jahresarbeitszeitkonto
• das Lebensarbeitszeitkonto
• Dispositionsschichten
• variable Anfangs- und Endzeiten

Das Jahresarbeitszeitkonto
Das Jahresarbeitszeitkonto besteht aus zwei voneinander unabhängigen Konten, dem Plus- und dem Minuskonto. Im Pluskonto kann ein Zeitguthaben aufgebaut werden, das stunden- oder tageweise abgebaut oder auf das Lebensarbeitszeitkonto übertragen werden, jedoch nur in Form von Freizeit in bedarfsschwachen Zeiten in Anspruch genommen werden kann. Das Minuskonto wird in Form von Sollstunden (Dispositionsstunden) belastet, die durch die Kürzung der Überlappungszeiten (von 39 auf bis zu durchschnittlich 37 Stunden pro Woche) entstehen. Hinzu kommen Zeitschulden aus den variablen Anfangs- und Endzeiten. Die Zeitschulden erfolgt in Form von Dispositionsschichten oder -stunden in bedarfsstarken Zeiten.

Das Lebensarbeitszeitkonto
Folgende Guthaben können auf diesem Konto verbucht werden:

• bis zu fünf Tage Tarifurlaub
• Urlaubsansprüche aus Zusatzurlauben (z. B. für geleistete Nachtstunden)
• zusätzlich freier Tag gem. Tarifvertrag
• am Jahresende vorhandenes Guthaben aus dem Jahresarbeitszeitkonto.

Das Lebensarbeitszeitkonto kann von den Beschäftigten genutzt werden, um in Absprache mit ihren Vorgesetzten z. B.

• die Lebensarbeitszeit zu verkürzen
• die Arbeitszeit vor dem Ruhestand stufenweise zu verkürzen
• längere Freistellungen einzulegen
• für einen befristeten Zeitraum Teilzeit bei vollem Lohnausgleich zu leisten.

Zur betrieblichen Realisierbarkeit und Sicherstellung des Personalausgleiches unterliegt das Lebensarbeitszeitkonto bestimmten Bedingungen. Es ist für alle Beschäftigten der FAG nutzbar.

Die Dispositionsschichten
Mit der Vergabe von Dispositionsschichten können Bedarfsspitzen ohne Dienstplanveränderungen bzw. Überstunden abgefangen werden. Die Anzahl der zu leistenden Dispositionsschichten ergibt sich aus der errechneten Zeitschuld im Dienstplan. Die Planung und Vergabe der Dispositionsschichten erfolgen gemeinsam zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/Mitarbeiterin.
Die Führungskräfte achten auf eine gleichmäßige Verteilung des Abbaus der Dispositionsschuld unter Berücksichtigung verschiedener betrieblichen und gesetzlichen Regelungen.
Variable Anfangs- und Endzeiten
Dieses Instrument dient der betrieblichen Feinsteuerung des Personaleinsatzes unter Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die im Dienstplan ausgewiesenen Anfangs- und Endzeiten können um 60 Minuten plus/minus variiert werden, wenn betriebliche Belange es erfordern und der Beschäftigte einverstanden ist, oder wenn es der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin wünscht und es betrieblich möglich ist.

Ergebnis und Ausblick
Da das neue Arbeitszeitmodell komplett und flächendeckend eingeführt wurde, betrafen selbst kleinere erforderliche Anpassungen immer den Gesamtbetrieb und führten zu erheblichen Verunsicherungen bei den betroffenen Beschäftigten. Trotz einer breiten Maßnahmenpalette zur Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führte das zu erheblichen Akzeptanzproblemen. Mit der Einrichtung einer Konfliktgruppe, die sich aus Vertretern der Unternehmensleitung und des Betriebsrates zusammen setzte, konnten die Schwierigkeiten bewältigt werden. Eine schrittweise Einführung in den Betrieb wäre jedoch sinnvoll gewesen und hätte eine Vielzahl von Problemen ausgeschlossen.
Mittlerweile hat sich das zeitkontengeführte Arbeitszeitmodell bewährt, es wurde im Laufe der Zeit mit weiteren flexiblen Elementen wie beispielsweise Gleitzeit und flexiblen Schichten angereichert.
Durch die Einführung des zeitkontengeführten Arbeitzeitmodells

• kann in allen Schicht- und Wechselschichtbereichen zukünftig äußerst flexibel auf Bedarfsschwankungen reagiert werden.
• können Bedarfsschwankungen ohne die bisher üblichen Dienstplanveränderungen oder Personalumsetzungen bewältigt werden.
• konnte der geplante Personalmehrbedarf aufgrund von Verkehrssteigerungen und neuen Geschäftsfeldern um 236 Planstellen reduziert werden (Einsparung ca. 18,8 Mio. DM).
•  war bereits im ersten halben Jahr eine Reduzierung der Überstundenkosten um 2,5 Mio. DM zu verzeichnen.

Literaturquelle: Flexibel ist nicht genug. Vom Arbeitszeitmodell zum effizienten Arbeits(zeit)management. Angela Fauth-Herkner (Hrsg.), Datakontext, München2001.