Zusammenfassung
Mit der Sicherung einer nachfragerechten Produktion für den Kunden treten erhebliche Schwankungen in den Produktionsanforderungen auf. Durch technische und organisatorische Maßnahmen wurde die erforderliche Flexibilität in den letzten Jahren ständig weiter entwickelt. Nunmehr mußte eine neue Qualität gefunden werden, die es uns ermöglicht unter den Bedingungen eines Kleinbetriebes die Einsatzflexibilität noch besser mit Qualifizierungsanforderungen zu verbinden. Dazu wurde ein Konzept zum flexiblen Einsatz auch in völlig anderen Arbeitsaufgaben erstellt und bereits ansatzweise umgesetzt.

Ausgangssituation
Profil
Das Dresdner Margarinewerk, ein Betrieb der Nahrungsmittelindustrie, produziert Margarine für den Endverbraucher. Es ist ein Tochterunternehmen der Vandemoortele Gruppe mit Sitz in Belgien. Vandemoortele ist ein europaweit agierendes Nahrungsmittelunternehmen.
Im traditionsreichen Margarinewerk in Dresden wird bereits seit 1920 Margarine hergestellt. 1991 wurde der Betrieb von VDM gekauft. Es wurden bisher über 40 Millionen DM investiert. Mit einer 1993 neu gebauten Produktionsanlage und einem 1997 in Betrieb genommenen neuen Kühllager gehört es zu den modernsten Margarinefabriken in Europa.
Die Produktionsverfahren sind durch einen hohen Automatisierungsgrad gekennzeichnet und stellen damit an die Mitarbeiter sehr hohe Qualifikationsanforderungen.
Derzeit sind im DMW ca. 90 Mitarbeiter beschäftigt.
Das Unternehmen ist Mitglied im Sächsischen Arbeitgeberverband Nahrung und Genuß und Tarifpartner der Gewerkschaft Nahrung Genuß und Gaststätten. Der Betriebsrat ist ein essentieller Bestandteil bei der Erarbeitung und Umsetzung der komplexen Aufgaben.

Problemstellung
Auf der Grundlage der immer stärkeren Globalisierung der Handelsunternehmen steigt der Wettbewerbsdruck erheblich. Kosten sind damit auch in unserem Bereich die zumeist entscheidenden Faktoren für einen Auftrag. Dabei sind die zum Teil erheblichen Schwankungen der Produktionsmengen ein entscheidender Kostenfaktor, da unsere Produkte grundsätzlich erst nach Auftragseingang hergestellt werden. Margarine ist ein Lebensmittel mit einem festgelegten Mindesthaltbarkeitsdatum und kann somit nicht "auf Lager" produziert werden. Die eingehenden Aufträge unterliegen saisonalen aber auch sehr kurzfristigen nicht voraussehbaren erheblichen Schwankungen. Dieses hohe Maß an Produktionsflexibilität zu organisieren ist eine vorrangige Aufgabe in unserem Unternehmen.

Mit den bisherigen Investitionen haben wir die technischen Voraussetzungen für eine äußerst effiziente Produktion geschaffen. Es ist nunmehr die gemeinsame Aufgaben von Betriebsrat und Geschäftsleitung das Potential in den Human-Ressourcen als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Dazu wurden seit 1997 eine Vielzahl von Projekten realisiert.
Die gemeinsame Plattform der Schwerpunkte unserer Arbeit wurde mit der Fixierung unserer Unternehmensphilosophie erreicht.
Auszug aus der vereinbarten Unternehmensphilosophie:

Ertragsorientierung
Erwirtschaftung einer angemessenen Rentabilität des eingesetzten Kapitals durch Minimierung der Herstellungskosten.

Kundenorientierung
Hohe Flexibilität gegenüber dem Kunden gehört zu unserem Selbstverständnis.

Für die inhaltliche Umsetzung sind eine kritische und offene Unternehmenskultur und eine konsequente Einbeziehung des Betriebsrates bereits in der Vorbereitung.
So wurde 1997 die Jahresarbeitszeit mit Arbeitszeitkonten (in Zusammenarbeit mit Fauth-Herkner & Partner im Rahmen des vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend initiierten MobilZeit-Projektes) eingeführt. Dies war der erste Schritt für einen flexiblen Mitarbeitereinsatz. Saisonale Schwankungen konnten somit teilweise ausgeglichen werden. Im Rahmen einer Betriebsvereinbarung wurde festgelegt, daß die wöchentliche Arbeitszeit von Sonntag 22°° Uhr bis Samstag 22°° Uhr möglich ist und bei geringerem Produktionsvolumen entsprechend reduziert wird. Seit 1998 haben wir die Jahresteilzeitarbeit eingeführt. Dabei wurden mit ca. 40% der Mitarbeiter arbeitsvertraglich vereinbart, daß in Phasen verminderter Produktionsanforderungen nur 80% der Jahresarbeitszeit als Soll-Zeit zu Grunde gelegt werden. Die Entlohnung erfolgt auf der Basis der Soll-Zeit Festlegung.
Zeitgleich wurde 1997 eine ergebnisbezogene Entlohnung eingeführt. Zwei für alle Mitarbeiter des Unternehmens gleiche Kriterien der Effizienz-Bewertung wurden als zusätzliche außertarifliche Entlohnung vereinbart. Etwa 10% des tariflichen Entgeltes werden entsprechend der Erfüllung der Kennziffern gewährt. Eine Kennziffer wird auf Grundlage von monatlichen Fettverlusten und eine weitere Kennziffer auf Grundlage eines optimalen Personaleinsatzes ermittelt.
Als eine wichtige Basis im Rahmen der Personalentwicklung werden seit 1998 Entwicklungsgespräche mit jedem Mitarbeiter realisiert. Auf der Grundlage der bisher erreichten Ergebnisse wird eine Defizitanalyse durchgeführt und werden zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Aufgaben für das Folgejahr vereinbart. Ein Schwerpunkt sind persönliche Qualifizierungen.
Ein Optimum an Mitarbeiterleistung ist nur dann möglich, wenn die Arbeitsbedingungen so gestaltet sind, daß gesundheitliche Belastungen auf ein Mindestmaß reduziert werden können. Dazu wurden alle Arbeitsplätze in enger Zusammenarbeit mit der AOK und der Berufsgenossenschaft auf mögliche gesundheitliche Gefährdungen überprüft und gemeinsam Maßnahmen zur Verbesserung festgelegt. Neben den äußeren Faktoren, der Ergonomie und Arbeitsplatzgestaltung wurde ein Projekt mit den Arbeitsorganisationspsychologen der Technischen Universität Dresden zur Prüfung der Inhalte der Arbeitsaufgabe durchgeführt. Auch aus diesem Projekt wurden in Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitern entsprechende Änderungen fixiert.

Zielstellung des Projektes
Die Ziele des Projektes lauten:

• Einsatzflexibilisierung der Mitarbeiter für Arbeitsaufgaben innerhalb des Bereiches sowie in anderen Bereichen des Unternehmens zur Realisierung von Aufgabenspitzen.

• Aufbau eines internen virtuellen Arbeitsmarktes.

• Erarbeitung von Grundlagen für erforderliche Qualifizierungen.

Mit der Umsetzung der Zielstellungen sollen die erheblichen Schwankungen in der Auftragslage ohne externe, für die spezifische Aufgabe nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter ausgeglichen werden können. In der Nahrungsmittelindustrie sind neben den spezifischen Arbeitsaufgaben insbesondere auch die hygienischen Bedingungen zu beachten.
Die Grundlagen dafür sollen innerhalb von 12 Monaten geschaffen werden.

Umsetzung des Projektes

Projektorganisation
Die Projektgruppe besteht aus Vertretern des Betriebsrates, Mitarbeitern der Personaladministration und des Managements. Die hohe Komplexität machte eine Hinzuziehung von weiteren Mitarbeitern erforderlich.
Die Bearbeitung des Projektes im Rahmen des Netzwerkes "Systematisches Beschäftigungsmanagement" der Bertelsmann Stiftung war insbesondere für ein kleines Unternehmen besonders effektiv. In unserem Unternehmen haben wir keine Spezialisten auf dem Gebiet der Personalentwicklung. Der Input in den Auftaktveranstaltungen des Netzwerkes, aber besonders die Workshops mit dem Instrument "Projektrüttelstrecke" waren für uns wichtige Unterstützung und Entscheidungshilfen.

Bewertung und weiterer Handlungsbedarf
Der Umbau der Ablauforganisation wurde eingeleitet. Diese Organisationsänderung ist im Unternehmen noch nicht abgeschlossen. Im Rahmen eines aus diesem Projekt abgeleiteten Zusatzprojektes wird eine Intranetlösung erarbeitet. Die modular aufgebauten Stellenbeschreibungen sind ein entscheidender Baustein der Ablauforganisation und so gestaltet, dass die modularen Bausteine umgehend neu zusammengestellt werden können und ebenso die Grundlage für Teamarbeit sind.
Die in Abb.3 dargestellte interne Einsatzflexibilisierung der 1. Ebene war bereits vor Beginn des Projektes umgesetzt und entspricht den normalen Anforderungen einer Teamarbeit.
Die interne Einsatzflexibilisierung der 2. Ebene (Abb. 5) nutzt die unterschiedlichen Potentiale der Mitarbeiter. Dazu wurden die Arbeitsaufgaben zwei grundsätzlichen Potentialkomplexen zugeordnet. Eine neue Qualität der Einsatzflexibilisierung wurde mit der Einführung der 3. Ebene der Einsatzflexibilisierung erreicht. Dabei können Mitarbeiter in sehr unterschiedlichen Arbeitsgebieten eingesetzt werden. Grundlage ist eine dafür bestimmte Facharbeiterqualifikation oder eine intensive spezifische Arbeitsplatzqualifikation. Die in der Abb.6 dargestellten Zusammenhänge sind z.T. bereits realisiert. So wurden Mitarbeiter des Kühllagers an Anlagen im Produktionsbereich sowie auch umgekehrt qualifiziert und bereits entsprechend eingesetzt. Für Arbeitsaufgaben, die eine spezifische Facharbeiterausbildung (z.B. Elektriker oder Laborant) erfordern müssen Mitarbeiter über solche Qualifikationen bereits verfügen oder werden bei Einstellungen entsprechend ausgewählt. Haupteinsatz sind Anlagenfahrer im Produktionsbereich. Sie werden in die konkreten Arbeitsaufgaben (z. B. Schichtelektriker, Schichtlaborant) eingewiesen.
Neben den spezifischen Qualifizierungsanforderungen sind die Mitarbeiter in jedem Fall periodisch auf diesen Arbeitsplätzen einzusetzen. Konkrete Anforderungen an die Personaleinsatzplanung nicht nur für den Funktionsbereich sondern für das ganze Unternehmen (siehe Arbeitsgruppe Personalplanung) ergeben sich daraus, dass die Mitarbeiter nicht bei entsprechenden Kundenaufträgen sondern auch zur Erhaltung ihrer Qualifikation regelmäßig auf diesen Arbeitsplatz eingesetzt werden müssen.
Eine weitere Flexibilisierung erwarten wir durch externen Austausch der Beschäftigten mit anderen Unternehmen der Lebensmittelproduktion (Abb.7). Dazu wurde bisher erst eine Interessenabstimmung durchgeführt. Die Bildung eines örtlichen Arbeitskreises ist dazu vorgesehen. Neben den organisatorischen Aufgaben sind besonders auch die juristischen Probleme (Arbeitnehmerüberlassung) zu beachten.
Durch die Umsetzung des Projektes können Arbeitsplätze für unbefristet eingestellte Mitarbeiter gesichert werden und für die erforderlichen Aufgaben unter den Bedingungen einer hohen Mitarbeitereinsatzflexibilität stehen Fachkräfte zur Verfügung.

Autorin: Angela Fauth-Herkner