Ausgangssituation
Audi, ein Hersteller von Autos im Premiumsegment mit rund 43.000 Beschäftigten, ist ein Tochterunternehmen des Volkswagen-Konzerns. Der Großteil der Jahresproduktion von über 600.000 Fahrzeugen findet an den beiden deutschen Standorten Ingolstadt und Neckarsulm statt.
Für das Audi Center, das erstmals den Vertrieb unabhängig vom Mutterkonzern übernahm und damit Kunden ermöglichte, ihr Neufahrzeug direkt im Produktionswerk selbst abzuholen, war es notwendig, ein neues Arbeitszeitmodell zu schaffen, das den Schwankungen des Kundenstroms eher gerecht wurde, als es konventionelle Gleitzeitmodelle ermöglichten. Denn: saisonale und wöchentliche als auch tägliche Zyklen mussten bewältigt werden. Im Sinne der Kundenorientierung und um eine gruppenbezogene Selbststeuerung der Arbeitszeit zu erreichen, wurde für das Audi Center eine flexibleres Gleitzeitmodell vereinbart.

Arbeitszeitmodell Audi Center
Das Arbeitszeitsystem Audi Center stellte eine konsequente Weiterentwicklung des Gleitzeitsystems dar. Kernpunkte waren die Einbeziehung des Samstags (07:00 Uhr bis 14:00 Uhr) in den Arbeitszeitrahmen und das Ersetzen des Kernzeitbegriffs durch eine von der Organisationseinheit zu definierende Ansprechzeit in Verbindung mit einer Mindestarbeitszeit von 4 Stunden pro Tag.
Die Anwesenheitsplanung wurde weitgehend selbständig durch die Mitarbeiter anhand des zu erwartenden Arbeitsvolumens durchgeführt. Die Möglichkeit des Zeitübertrags sowohl vom Volumen als auch vom Abrechnungszeitraum wurde erweitert (+/- 35 Stunden je Kalenderhalbjahr), um den saisonalen Schwankungen besser gerecht zu werden. Dieses Modell fand alsbald in allen kundennahen Bereichen wie Marketing, Vertrieb oder Öffentlichkeitsarbeit Anwendung und wurde mit erweiterten Arbeitszeitrahmen bis in die Abendstunden kombiniert, um den Kontakt zu Händlern und Importeuren trotz Zeitverschiebung zwischen Ländern und Kontinenten und erweiterten Ladenöffnungszeiten zu optimieren.

Variable Arbeitszeit
Die Ideen des Gleitzeitmodells für das Audi Center mit der Abkehr von einer starren Kernarbeitszeit hin zu einer Mindestanwesenheitszeit in Verbindung mit einer qualifizierten Anwesenheitsplanung wurden aufgegriffen und im Sinne einer weiteren Flexibilisierung der Arbeitszeit im Rahmen eines Pilotprojekts im Jahr 1999 flächendeckend im Werk Neckarsulm als "Variable Arbeitszeit" erprobt.
Jede Organisationseinheit kann eine Kommunikationszeit und innerhalb dieser eine Mindestbesetzung festlegen. Ebenso wurde die Beschränkung des Zeitübertrags und Zeitausgleichs aufgehoben und auf der Grundlage des Tarifvertrags durch einen gleitenden Ausgleichszeitraum von 12 Monaten ersetzt. Dadurch ist jedoch besondere Disziplin bei Mitarbeitern und Vorgesetzten notwendig, um ein reibungsloses Funktionieren zu gewährleisten. Durch gemeinsames aktives Zeitmanagement, unterstützt durch das Personalwesen, wird ein zu starkes Anwachsen der Zeitkonten in beide Richtungen vermieden.
Für Mitarbeiter der oberen Gehaltsgruppen wurden die Ideen der "Variablen Arbeitszeit" noch einen Schritt weiter ausgebaut. Dieser Personenkreis arbeitet in "Vertrauensarbeitszeit", d.h. es erfolgt keine Zeiterfassung und -verrechnung mehr.
Nach bestandener Bewährungsprobe ist die "Variable Arbeitszeit" seit 1. Januar 2000 im gesamten Unternehmen für alle 10.500 "Gleiter" gültig.
Zusammenfassung und Nutzen
Mit der Flexibilisierung der Arbeitszeiten hat man ein Instrument geschaffen, das in der Lage ist, den Arbeitskräftebedarf und -bestand zu synchronisieren, die Kundenorientierung zu fördern und die Mitarbeiter zu motivieren. Die Vorteile eines flexiblen Systems sind insbesondere:

• Die flexible Anpassung der Arbeitszeit an Schwankungen des Arbeitsanfalls erhöhen primär die Produktivität.

• Die Motivation der Mitarbeiter steigt, dadurch entsteht eine geringere Fluktuation sowie geringere Fehlzeiten. Zudem ist eine leichtere Rekrutierung von Arbeitskräften insbesondere bei Engpassqualifikationen möglich.

• Personalabbau wird aufgrund gesetzlicher Regelungen zunehmend schwieriger und teurer. Durch die Veränderung des Arbeitszeitvolumens kann man einen erforderlichen Personalabbau vermeiden.

Im Vordergrund muss jedoch immer die bedarfsgerechte Gestaltung des Arbeitszeitsystems stehen. Dies impliziert die Notwendigkeit, maßgeschneiderte eigene Wege zu suchen, konsensfähig zu machen und zu realisieren. Grundvoraussetzung für den notwendigen Gestaltungsservice ist ein entsprechendes Fach- und Prozess-Know-how im Personalbereich; darüber hinaus haben sich bei Audi in den jeweiligen Erarbeitungs- und Abstimmungsprozessen so genannte Arbeitszeitkoordinatoren der Fachbereiche sowie des Betriebsrats als überaus hilfreiche Partner erwiesen, da sie quasi als Katalysatoren wirken.

Literaturquelle: Flexibel ist nicht genug. Vom Arbeitszeitmodell zum effizienten Arbeits(zeit)management. Angela Fauth-Herkner (Hrsg.), Datakontext, München2001.